Inzicht in de krachten die de winstgevendheid van een markt bepalen is essentieel om een verdedigbaar concurrentievoordeel te ontwikkelen. Er zijn vijf krachten die de winstgevendheid en daarmee de aantrekkelijkheid bepalen: (1) dreiging van nieuwe toetreders, (2) macht van leveranciers, (3) macht van afnemers, (4) dreiging van substituten en (5) rivaliteit tussen aanbieders. De analyse geeft een verklaring voor de winstgevendheid en biedt daarmee handvatten voor het opstellen van een strategie die leidt tot een verdedigbaar concurrentievoordeel.
Verdedigbaar concurrentievoordeel bepaalt winst
Waarom maken sommige bedrijven veel winst en andere niet? Een groeimarkt is geen garantie. Een high-tech product of als eerste op de markt zijn evenmin. Het gaat om het hebben van een verdedigbaar concurrentievoordeel. Om gericht te kunnen bouwen aan zo’n voordeel is inzicht in de krachten die de concurrentie in een bedrijfstak bepalen onmisbaar. Michael E. Porter omschrijft in zijn artikel ‘How Competitive Forces Shape Strategy’ de vijf krachten die de concurrentieverhouding en daarmee de winstgevendheid in een bedrijfstak bepalen. Centraal daarin staat het vijfkrachtenmodel.
De vijf krachten die de concurrentie vormen
De samenstelling van de vijf krachten verschilt per markt. De sterkste krachten bepalen de winstgevendheid van een bedrijfstak en zijn het belangrijkst om te bekijken bij de vorming van je strategie.
Dreiging van nieuwe toetreders
Nieuwe toetreders zorgen voor meer aanbod en zetten daardoor prijzen onder druk. Hoe hoger de barrières om toe te treden, hoe minder bedrijven zich melden om een ‘graantje mee te pikken’. Belangrijke barrières zijn:
- schaalvoordelen voor aanbieders. Toetreders hebben te maken met hogere kosten per eenheid dan gevestigde partijen
- netwerkeffecten. Toetreders bieden in het begin weinig waarde voor gebruikers omdat er nog geen andere gebruikers zijn. Bijvoorbeeld sociale netwerken of bepaalde software.
- kosten om te switchen. Het kost gebruikers extra geld, moeite en/of tijd om naar het product van de toetreder te switchen
- benodigd kapitaal. Om te kunnen toetreden is in één keer een grote investering nodig
- toegang tot bronnen. Toetreders hebben geen of minder toegang tot kennis, materialen en/of locaties
- ongelijke toegang tot distributiekanalen. Nieuwe toetreders kunnen een minder goed distributienetwerk opbouwen of betalen hiervoor een hogere prijs
- wetten en regelgeving. Regels en/of vergunningen weerhouden of bemoeilijken toetreding door nieuwe partijen
Ook de verwachte mate waarin bestaande partijen zich verzetten tegen nieuwe toetreders speelt een rol. Hebben ze al eerder furieus hebben gereageerd op nieuwkomers, veel geld in (oorlogs)kas hebben, geneigd prijzen te verlagen om partijen buiten te houden en de is de marktgroei laag? Dan zullen bedrijven zich wel drie keer bedenken voor ze de markt opkomen.
De macht van leveranciers
Leveranciers met veel macht kunnen prijzen verhogen, services verlagen en/of meer kosten bij afnemers neerleggen. Symptomen van een machtige groep leveranciers zijn:
- de toeleveranciers zijn meer geconcentreerd dan de afnemers
- de toeleveranciers zijn niet erg afhankelijk van de omzet in één bepaalde bedrijfstak
- afnemers hebben extra kosten in geld, tijd en/of moeite als ze willen switchen naar een andere toeleverancier
- er is geen andere toeleverancier die hetzelfde product biedt
- de toeleverancier is in staat de taak van afnemer in de distributiekolom te gaan vervullen
De macht van afnemers
De tegenhanger van machtige leveranciers zijn machtige afnemers. Zij kunnen lagere prijzen bedingen, meer service verlangen en meer kosten bij de leveranciers neerleggen. Een groep afnemers kan betere voorwaarden bedingen bij leveranciers wanneer:
- er slechts enkele kopers zijn en/of wanneer de kopers grote hoeveelheden in een keer afnemen ten opzichte van de totale productie door leveranciers
- er weinig verschillen zijn tussen aangeboden producten
- afnemers zonder extra kosten in geld, tijd en/of moeite kunnen wisselen van leverancier
- de afnemer in staat is de taak van de toeleverancier in de distributiekolom te vervullen
De mate waarin afnemers gevoelig zijn voor prijs hangt er af van hun situatie. Afnemers waarvoor het product (1) een groot deel van de inkoopkosten vormt, die (2) weinig contant geld hebben, waarbij (3) kwaliteit / gebruiksgemak niet wordt beïnvloed door de aankoop en het (4) voor andere kosten niet uitmaakt welk product er wordt gebruikt zijn geneigd zeer scherp op de kosten te letten.
Aan de andere kant zijn er ook situaties waarin afnemers helemaal niet prijsgevoelig zijn. Dit is bijvoorbeeld het geval als iemand anders, bijvoorbeeld een verzekeraar of werkgever, het product betaald.
Het gevaar van substituten
Een substituut is een product dat dezelfde functie vervult voor een afnemers, maar op een andere (technische) wijze. Internet is bijvoorbeeld een substituut voor de krant. Het gevaar van substituten is hoog wanneer:
- het substituut een aantrekkelijke verhouding biedt tussen prijs en vervulde functie
- afnemers zonder extra kosten in geld, tijd en/of moeite kunnen wisselen van leverancier
Rivaliteit tussen bestaande aanbieders
Rivaliteit tussen aanbieders komt voor op het gebied van prijs, promotie, service, innovaties, etc. Veel rivaliteit schaadt de winstgevendheid, vooral wanneer voornamelijk op prijs wordt geconcurreerd. De kans op een ‘prijzenslag’ is het grootst wanneer: (1) producten erg op elkaar lijken, (2) het product bederfelijk / modegevoelig is, (3) vaste kosten hoog en marginale kosten laag zijn en (4) capaciteit moet worden uitgebreid in grote aantallen. De punten 3 en 4 maken het waarschijnlijk dat aanbieders prijzen verlagen tot onder de gemiddelde kosten om in tijden van overcapaciteit toch deels de hoge vaste kosten terug te verdienen.
De rivaliteit is het grootst wanneer:
- er veel concurrenten zijn die allemaal ongeveer even groot zijn. De markt is dan erg onoverzichtelijk
- de groei in de bedrijfstak laag is
- er hoge barrières zijn om uit te treden. Bijvoorbeeld hoge afschrijvingen op gebouwen en apparatuur
- organisaties zich hebben toegelegd op de bedrijfstak. Bijvoorbeeld vanwege doelen op het gebied van werkgelegenheid, het bieden van een compleet productenpakket of simpelweg prestige
- concurrenten kunnen elkaars signalen niet goed kunnen lezen. Ze kiezen daardoor bijvoorbeeld dezelfde aanpak, zelfde strategie, etc.
Krachten bouwstenen voor analyse
Zoals gezegd is inzicht in de invloed van de vijf krachten op de winstgevendheid essentieel voor het ontwikkelen voor het behalen van een verdedigbaar concurrentievoordeel. Je strategie baseer je daarom op de inschatting hoe deze krachten zich gaan ontwikkelen. Winst is het gevolg van een verdedigbaar concurrentievoordeel. De sterkste krachten hebben de grootste invloed op winstgevendheid en vormen daarom de hoofdmoot van de analyse.
Valkuilen in de analyse
Een valkuil hierbij is het verwarren van cyclische veranderingen met structurele veranderingen. Kies een voldoende lange tijdsperiode voor de analyse. Het model is niet bedoeld om een markt als aantrekkelijk of onaantrekkelijk te stempelen. Wat het wél doet is een verklaring geven voor winstgevendheid. En hiermee laten zien welke strategie leidt tot een verdedigbaar concurrentievoordeel.
6 Reacties
Kan een ‘first mover’ zijn voorsprong uitbuiten? – Nicklink
[…] voorsprong’ niet? Uit onderzoek blijkt dat deze wijsheden lang niet altijd opgaan. De structuur en krachten in de markt bepalen het succes. In markten met snelle technologische ontwikkelingen ontbreekt bijvoorbeeld de tijd om de vruchten […]
Verander de regels van het marketingspel – Nicklink
[…] zijn. Dat betekent meer dezelfde producten, waardoor prijs het enige onderscheidende element is. De marktstructuur en aanwezige krachten vormen goede aanwijzingen voor aanstaande verandering van de […]
Verbeter je strategische marketingplanning – Nicklink
[…] je marktaandeel van concurrenten afpakken? Zo ja, gebruik je een verdedigbaar concurrentievoordeel of ben je beter in de uitvoering? Hoe zullen ze […]
Verbeter je strategische marketingplanning - Nicklink
[…] je marktaandeel van concurrenten afpakken? Zo ja, gebruik je een verdedigbaar concurrentievoordeel of ben je beter in de uitvoering? Hoe zullen ze […]
Wegwijzer voor de marketing. Van idee naar omzet en winst
[…] sterk is de concurrentie en welk rendement mag ik […]
Schrijf een plan voor online- en internetmarketing
[…] 5-krachten model van Porter laat zien hoe de macht in de bedrijfstak is verdeeld. Dit biedt inzicht in de winstgevendheid in […]