Cyclus van strategische marketingplanning aanpassen aan behoeften medewerkers en organisatie verhoogt succes

In 55% van de organisaties zijn medewerkers niet tevreden met de jaarlijks terugkerende cyclus van marketingstrategie, marketingplan en budgettering. Men is ontevreden over het proces én de uitkomst. Door meer tevredenheid verbeteren de resultaten. Pas vijf dingen aan in het proces: (1) bedenk waar het ook alweer om gaat, (2) stel uitdagende vragen aan de juiste groep, (3) pas de termijnen aan op behoefte van organisatie, (4) meet de strategische prestaties en (5) koppel strategisch- en personeelsbeleid.

Stem marketingplanning af op behoeften

Het klinkt logisch wanneer het over marketing gaat: stem het proces af op de behoeften van de betrokkenen. En toch is 55% van de medewerkers niet tevreden over het proces van strategische marketingplanning. Gegevens worden bijgehouden, voorspellingen gemaakt en presentaties voorbereid. Ondanks alle inspanningen geeft slechts 23% aan dat dit leidt tot voldoende resultaat. Dit blijkt uit onderzoek van Renée Dye en Olivier Sibony dat zij presenteren in hun artikel ‘How to improve strategic planning’.

Kleine aanpassingen maken een groot verschil

Hoe kan het bestaande proces van strategische planning beter aansluiten bij de verwachtingen van de deelnemers? Door vijf simpele aanpassingen kan de tevredenheid van medewerkers flink worden verhoogd. Alleen dat al leidt tot meer betrokkenheid en daarmee tot betere resultaten van de strategische marketingplanning.

Bedenk waar het om gaat

Strategische planning heeft tot doel in te spelen op grote uitdagingen en interessante trends te zien. In de praktijk is het vaak een proces met veel (Excel) spreadsheets, financiële doelen, risico-analyses, etc. Hoe komt de focus weer op de uitdagingen en trends? Daag mensen uit na te denken over wat het effect van bepaalde trends is op de markt. Vraag hoe zij bepaalde strategische onderwerpen willen aanpakken. En vergeet de mensen die dagelijks klantcontact hebben niet. Wat zien zij aan mogelijkheden?

Stel uitdagende vragen aan de juiste groep

Om snel knopen te kunnen doorhakken is het noodzakelijk de mensen met meeste kennis en meeste invloed op hetzelfde moment aan tafel te hebben. Door de strategie te laten bedenken door diegenen die hem gaan uitvoeren ontstaat betrokkenheid. De rol van de directie is afbakenen en uitdagen door de juiste vragen te stellen. Bijvoorbeeld:

  • Welke belangrijke trends zijn van invloed op je strategisch plan? Hoe ontwikkelen de DESTEP-factoren (Demografisch, Economisch, Sociaal, Technologisch, Ecologisch en Politiek) zich?
  • Hoe en waarom verschilt dit strategisch marketingplan van vorig jaar?
  • Hoe goed zijn je voorspellingen uitgekomen de laatste jaren? Wat heb je ervan geleerd?
  • Wat heb je nodig om je groei en winst te verdubbelen? En komt de groei dan uit je huidige markt of uit een nieuwe markt?
  • Kun je marktaandeel van concurrenten afpakken? Zo ja, gebruik je een verdedigbaar concurrentievoordeel of ben je beter in de uitvoering? Hoe zullen ze reageren?
  • Wat zijn je verdedigbare concurrentievoordelen? Hoe ga je ze gebruiken?
  • Is de strategie anders dan die van concurrenten? Is dat goed of slecht?
  • Wat zijn de belangrijkste onderwerpen, ontwikkelingen en risico’s?
  • Wat zou een eigenaar doen met dit bedrijf?
  • Hoe ga je de uitvoering van de strategie monitoren?

Pas de termijnen aan op behoeften

Is het noodzakelijk om jaarlijks het complete strategische planningsproces te doorlopen? Of zijn jaarlijks updates van het plan voldoende? Het antwoord zal onder andere afhangen van de bedrijfstak. Een andere manier om planningscycli beter af te stemmen is het monitoren van het behalen van de doelstellingen met het huidige plan. Goed is ‘groen’, ‘oranje’ is updaten en ‘rood’ betekent een complete strategische heroriëntatie. Bij grote veranderingen in de markt wordt sowieso bekeken of en zo ja hoe de strategie moet worden aangepast.

Meet de strategische prestaties

Om de prestaties meetbaar te maken binnen de bestaande controlesystemen worden plannen vaak vertaalt in budgetten of andere financiële doelen. Nodig, maar niet genoeg. Ook de resultaten op bijvoorbeeld productontwikkeling, marketing, personeelsbestand, etc. zijn van grote invloed op de prestaties van de organisaties en het al dan niet behalen van de doelen. Bovendien komen financiële gegevens pas achteraf. Door ook andere gegevens te gebruiken worden alarmsignalen eerder opgevangen.

Koppel personeel en strategisch beleid aan elkaar

Werknemers zijn het belangrijkste kapitaal in veel organisaties. Bovendien zijn het de werknemers die de strategie, op korte en op langere termijn, moeten uitvoeren. Door financiële resultaten op de korte termijn te combineren met op innovatie gebaseerde groeidoelen wordt een gezond evenwicht gevonden tussen de korte en de lange termijn. Bovendien kan de organisatie haar personeelsbestand geleidelijk aanpassen op de gekozen strategie.