Doelgroepen bereiken via social mediaIs het CRM-strategie of CRM-techniek? Het is beide. CRM start op een breed en strategisch niveau. Dan volgen 5 stappen om strategie in concrete (technische) processen om te zetten: (1) keuze van juiste segmenten en waardestrategie, (2) waardecreatie, (3) de integratie van kanalen (multi- en omnichannel), (4) informatie beheren en (5) resultaten meten. Zonder strategie is een CRM-systeem waardeloos.

CRM op tactisch en/of strategisch niveau

De term ‘CRM’ is voor veel marketeers en binnen veel organisaties bekend. Maar wat eronder wordt verstaan verschilt sterk per organisatie en per persoon. Om misverstanden en (te) hoge verwachtingen te voorkomen is de eerste stap vaststellen op welk niveau men met CRM aan de gang gaat. Hierin worden drie niveaus onderscheiden, die ook zijn weergegeven in onderstaand schema:

  • smal en tactisch: CRM gaat over de implementatie van een specifieke technologische oplossing
  • gemiddeld en gecombineerd: CRM is de implementatie van een serie technologische oplossingen die de klant centraal stellen
  • breed en strategisch: CRM is op samenhangende wijze klantrelaties te beheren om zo klantwaarde te genereren.Het is een CRM-strategie

CRM toepassingsniveaus

Concept en kaders voor CRM

Uit bovenstaande blijkt al dat technologie een belangrijke rol speelt in CRM. Hierbij is het belangrijk om te beseffen dat programma’s geen relaties aangaan, mensen wel. In een klant- en relatiegerichte organisatie is de implementatie van een CRM-tool of -pakket altijd een middel, en nooit een doel. Dit artikel gaat over het inzet van CRM gericht op het leveren van meerwaarde aan klanten. En omdat een klant direct of indirect met de hele organisatie te maken krijgt, begint een succesvolle toepassing van CRM altijd vanuit een organisatiebrede benadering. De verkoper maakt immers niet zelf het product en ook de facturering en service wordt vaak door anderen uitgevoerd. Een geslaagde implementatie van CRM start met een brede en strategische blik. Die blik wordt later verfijnt en opgedeeld in de meer afgebakende en tactische elementen van niveau 1 en 2.

Vijf standaardprocessen binnen CRM

Aan 34 experts is gevraagd de verschillende processen binnen CRM te benoemen. Zij komen tot vijf processen die in de juiste volgorde leiden voor een succesvol CRM-traject:

  1. keuze van juiste segmenten en waardestrategie
  2. het proces van waarde toevoegen
  3. de integratie van kanalen (multi- en omnichannel)
  4. het proces van informatiebeheer
  5. het meten van de prestaties

Elk van de stappen / processen worden hieronder verder uitgewerkt.

De juiste segment- en waardestrategie

Zelfs een excellent ingericht CRM-proces levert niets op wanneer niet de juiste klanten en/of segmenten worden aangesproken. Als klanten bijvoorbeeld onvoldoende inkomen of mogelijkheden hebben om je product te (blijven) gebruiken, wordt je strategie nooit winstgevend. Daarnaast is CRM alleen kansrijk als het bijdraagt aan de organisatiedoelstellingen. De eerste stappen zijn daarom het linken met de organisatiedoelstellingen en bepalen van de potentiële (extra) inkomsten uit de bestaande klant- en doelgroepen.

Toegevoegde waarde en customer lifetime value

Tweede criterium is de mate waarin CRM toegevoegde waarde biedt voor de klant en voor het bedrijf. Een belangrijk maatstaf hierbij is invloed die CRM heeft op de customer lifetime value (CLV). Dit is de totale nettowinst die de klant oplevert gedurende de hele periode dat hij of zij klant is. Concreet is de vraag of de toename in customer lifetime value groter is dan de investeringen in CRM voor een bepaalde klant of een bepaald segment. Hiervoor is inzicht nodig in:

  • mogelijkheden voor cross- en upselling
  • invloed op vergroten duur van de relatie (retentie)
  • gevolg voor aantal ambassadeurs (klanten die positieve verhalen vertellen)

Belangrijk om hierbij te onthouden dat een verhoging customer lifetime value een gevolg is van het leveren van extra toegevoegde waarde voor de klant. Met andere woorden: voegt CRM daadwerkelijk waarde toe in de ogen van de klant?

Integratie via multi- en omnichannel

In deze derde stap worden de activiteiten uit de vorige twee stappen omgezet in concrete producten en diensten die waarde leveren aan de klant. Hier komt de vraag aan de orde hoe elk van de kanalen bijdraagt aan CRM, welke combinatie van kanalen het meest effectief is voor CRM en op welke manier via alle (soorten) kanalen een eenduidig beeld wordt neergezet richting klanten. De verschillende kanalen kunnen worden ingedeeld in 6 groepen:

  • persoonlijke verkoop
  • fysieke locaties
  • telefoon
  • direct mail en massa-media
  • e-commerce, inclusief internet, e-mail en social media
  • m-commerce, inclusief tekstberichten

Dit is een globale indeling, er bestaat enige overlap tussen de kanalen. Het CRM-proces borgt dat dat het voor de klant niet uitmaakt welke kanalen hij gebruikt of in welke volgorde. Doel is de waarde voor de klant te maximaliseren door een optimale ervaring te bieden op basis van de gebruikte combinatie van kanalen. Wanneer een klant bijvoorbeeld telefonisch een vraag stelt en hier later op terug komt via social media of in een winkel, dan moet ‘het gesprek’ weer verder gaan waar het telefonisch was gestopt. Of wanneer de klant op de site is gestart met een bestelproces maar dit niet heeft afgerond, kan hier via een volgend persoonlijk- of e-mail contact aandacht aan worden besteed. Wat was de reden dat de bestelling niet is afgerond? Wil de klant wellicht alsnog de transactie afronden?

Meer halen uit informatiebeheer

Bovenstaande voorbeelden geven het belang en de kansen van goed informatiebeheer al weer. De benodigde componenten voor informatiebeheer zijn:

  1. dataverzameling en -opslag
  2. IT-systemen om data om te zetten in waardevolle informatie voor de managers en medewerkers bij de verschillende kanalen
  3. analysetools om te komen tot meer en nieuwe inzichten

Het zijn de IT-systemen die een belangrijke rol spelen in CRM. Deze systemen maken een koppeling tussen het beheer van de klantrelatie en de werkprocessen. Let op: door de nauwe banden met IT bestaat het gevaar dat het CRM-beleid wordt opgebouwd rondom het IT-systeem of dat een IT-systeem het doel op zich wordt. Jaarlijks trappen bedrijven in deze valkuil, aangemoedigd door verkopers van IT-oplossingen. Minstens even belangrijk als het IT-systeem zijn goede tools om de verzamelde data te analyseren. Uit die analyses kunnen patronen en toekomstige verkoopkansen worden afgeleid. En het belangrijkste is: programma’s gaan geen relaties, mensen wel. IT-systemen zijn altijd ondersteunend aan menselijke interactie.

Meten van prestaties en verantwoorden investeringen

In deze laatste stap wordt de link gelegd met de organisatiedoelstellingen uit de waardestrategie bij het eerste proces. Belangrijk is dat uit de cijfers blijkt in hoeverre de CRM-prestaties bijdragen aan de organisatiedoelstellingen en de (verwachte) extra inkomsten. Ook fungeert dit als een controle slag om te kijken of CRM wordt uitgevoerd op het door de organisatie gewenste niveau. Cijfers over (veranderingen in) klanttevredenheid, Net Promotor Score (NPS) en retentie van klanten zijn hiervoor goede graadmeters. Het inzichtelijk maken van resultaten helpt ook om de investeringen in CRM te verantwoorden. Daarnaast vormen ze input voor het verder verbeteren van de CRM-activiteiten.

Meer weten over CRM? Lees het wetenschappelijke artikel ‘a strategic Framework for Customer Relationship Management’ van Adrian Payne en Pennie Frow.